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Desidero proporre un articolo a firma di Torben Pedersen (professore ordinario presso il Dipartimento di management e tecnologia della Bocconi), apparso sulla rivista on line Via Sarfatti 25.
In questo periodo si fa un gran parlare di trasformazione digitale, raccontando le storie di aziende che hanno portato innovazioni dirompenti nelle loro industrie. Molte di queste storie riguardano startup digitali o imprese ad alta tecnologia come Amazon, Apple, Uber o Google. Tuttavia, visti nella prospettiva delle aziende tradizionali, questi esempi risultano vacui. Le grandi aziende tradizionali sono diverse da questi concorrenti digitali più recenti. Non vi è dubbio che in questi anni si assista alla maturazione di alcune tecnologie digitali, la cui combinazione crea le basi per una trasformazione digitale nella direzione di prodotti intelligenti connessi (come indicato da Michael Porter). La chiave di questa trasformazione è costituita dalla connettività e dalla convergenza tra le tecnologie fisiche e digitali. La connettività apre la strada all’analisi dei big data, a internet e simili, mentre la nuova interfaccia tra la catena del valore fisico e digitale consente l’applicazione di nuovi modelli di business in molti settori. Il punto è che la  rasformazione digitale non implica che tutta la catena del valore diventi digitale, ma piuttosto che debba cambiare l’interfaccia tra le attività fisiche e digitali della catena del valore.
Uber ne è un grande esempio: ha senza dubbio sconvolto la tradizionale attività dei taxi, ma non eliminando i taxi fisici, piuttosto utilizzando auto private al loro posto e adottando un’interfaccia digitale con i clienti. Lo stesso vale in molti altri settori. I nuovi arrivati hanno messo in discussione il modello di business tradizionale nel loro settore, modificando l’interfaccia tra la catena del valore fisico e digitale e, così facendo, hanno creato un nuovo modello di business, appropriandosi così di parte del valore precedentemente acquisito dalle società tradizionali. In particolare, questi nuovi operatori hanno cambiato la logica della concorrenza, apportando due innovazioni complementari: rimodellare la value proposition per i clienti e trasformare i modelli operativi utilizzando le tecnologie digitali per avere maggiore interazione e collaborazione con il cliente.
Mentre la letteratura ha evidenziato l’agilità e la diversa mentalità di queste startup digitali, meno si sa di come le imprese tradizionali potrebbero innovare i propri modelli di business. Una prima domanda di ricerca è in che misura le imprese tradizionali potrebbero riuscire ad appropriarsi dei benefici e delle opportunità derivanti dalla trasformazione digitale sfruttando la loro scala e i vantaggi della rete.
Ciò è particolarmente vero per le aziende tradizionali, che seguono un modello di business esistente che ha sempre funzionato bene. Dovrebbero davvero rinunciare al vecchio modello di business profittevole per un potenziale nuovo modello di business in cui non è ancora chiaro dove starebbe il guadagno? Pertanto, una seconda domanda di ricerca è legata alle tensioni tra il mantenimento dei loro modelli commerciali esistenti e l’esplorazione di nuovi.
In molti settori come la telefonia mobile, l’auto, i servizi finanziari, la sicurezza domestica e il riscaldamento, vediamo che il modello di business degli attori tradizionali è sfidato da nuove startup digitali. Alcuni degli attori tradizionali sono più proattivi rispetto ad altri, ma sono tutti alle prese con il problema di trasformarsi da un grande elefante in un’agile e scattante gazzella.